Gute Medizin, schlechte Bewertungen? Daran messen Patienten Sie

Es ist eine unangenehme Wahrheit: Ein Patient kann fachlich nicht beurteilen, ob er gut behandelt wurde. Was er beurteilen kann, ist alles drumherum. Ob er durchgekommen ist. Wie lange er gewartet hat. Ob ihm jemand erklärt hat, warum es dauert. Ob der Ton am Tresen freundlich war, auch beim dritten Anlauf.

Genau daraus entsteht das Bild Ihrer Praxis, und daraus entstehen auch die Bewertungen. Wer fachlich hervorragend arbeitet und trotzdem schlecht bewertet wird, hat fast immer ein Problem an einer dieser Stellen.

Zwei verschiedene Maßstäbe

Das ist keine Kritik an Patienten. Es ist eine schlichte Folge der Informationslage. Wer keine medizinische Ausbildung hat, kann die Qualität einer Diagnose nicht prüfen, also greift er auf das zurück, was er beurteilen kann.

Für Sie heißt das: Wenn Sie an Ihrer Wahrnehmung arbeiten wollen, arbeiten Sie nicht an der Medizin. Die stimmt in aller Regel. Sie arbeiten an den vier Punkten der rechten Spalte.

Die vier Punkte im Einzelnen

Erreichbarkeit. Das ist der häufigste Kritikpunkt in Bewertungen von Arztpraxen. Nicht die Behandlung, sondern das Nichtdurchkommen. Wer zwanzig Minuten in der Warteschleife hängt, ist verärgert, bevor er überhaupt in der Praxis war.

Wartezeit, vor allem die unerklärte. Vierzig Minuten Wartezeit sind hinnehmbar, wenn jemand einmal sagt, dass ein Notfall dazwischenkam. Ohne Erklärung fühlen sich schon zwanzig Minuten wie Missachtung an. Der Unterschied liegt nicht in der Dauer, sondern in der Information.

Der Ton an der Anmeldung. Der Empfang ist der erste und der letzte Eindruck. Ein Team unter Dauerdruck klingt gehetzt, und das kommt beim Patienten als Unfreundlichkeit an, auch wenn es keine ist.

Verständlichkeit. Wer nicht verstanden hat, was er tun soll, ruft entweder an oder ist unzufrieden. Meist beides. Und er befolgt die Empfehlung schlechter, was am Ende auch medizinisch zählt.

Der Zusammenhang, den man leicht übersieht

Drei dieser vier Punkte hängen an derselben Ursache: an einem überlasteten Empfang. Wenn dieselbe Person Telefon, Tresen und Rückfragen gleichzeitig bedient, entstehen automatisch lange Leitungen, ungeduldiger Ton und fehlende Erklärungen.

Das heißt: Servicequalität ist in einer Praxis selten eine Frage der Haltung. Sie ist eine Frage der Kapazität. Ein Team, das nicht ständig unterbrochen wird, ist automatisch freundlicher, und zwar ohne jede Schulung.

Diesen Zusammenhang kann man in Zahlen sehen. In einer Befragung der Hochschule Fresenius München im Auftrag der Felix Burda Stiftung mit 1.205 Medizinischen Fachangestellten gaben 50 Prozent an, Patienten nicht mehr mit der nötigen Sorgfalt betreuen zu können, und 68 Prozent verbringen über 40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Organisation.

Der Rahmen, in dem Patienten urteilen

Patienten bewerten Sie nicht im luftleeren Raum, sondern vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen mit dem Gesundheitswesen insgesamt. Nach einer forsa-Befragung im Auftrag der Techniker Krankenkasse warten 56 Prozent der gesetzlich Versicherten länger als vier Wochen auf einen Facharzttermin, 35 Prozent mehrere Monate.

Beim Hausarzt sieht es deutlich besser aus: 74 Prozent bekommen einen Termin binnen weniger Tage. Das erklärt, warum die Erwartungen je nach Fachrichtung so unterschiedlich sind und warum eine Facharztpraxis anders bewertet wird als eine Hausarztpraxis, auch bei gleicher Organisation.

Die vier Momente, die den Eindruck prägen

Beachten Sie, dass drei von vier Momenten außerhalb des Sprechzimmers liegen. Genau dort entsteht das Urteil, und genau dort haben Sie mit organisatorischen Mitteln den größten Einfluss.

Was mit wenig Aufwand am meisten bringt

1. Standardanliegen von der Leitung nehmen. Termine und Rezepte online, dann wird die Leitung für die frei, die sie brauchen.
2. Wartezeit kommentieren. Ein Satz alle zwanzig Minuten im Wartezimmer verändert die Wahrnehmung mehr als jede Renovierung.
3. Erwartung vorab setzen. Auf der Website ehrlich schreiben, wann Sie erreichbar sind und wie schnell Sie antworten. Wer weiß, dass Rückrufe nachmittags kommen, wartet entspannter.
4. Wiederkehrende Erklärungen schriftlich geben. Vorbereitung auf eine Untersuchung, Verhalten nach einem Eingriff, Umgang mit Befunden. Was schriftlich vorliegt, muss nicht dreimal erklärt werden und wird besser befolgt.

Die Wartezeit-Ansage im Detail

Weil dieser Punkt der billigste und wirksamste ist, lohnt er eine genauere Beschreibung. Die Ansage muss drei Eigenschaften haben, sonst wirkt sie nicht:

• Sie kommt von selbst. Nicht erst, wenn jemand fragt. Wer fragen muss, ist schon verärgert.
• Sie nennt einen Grund. „Es dauert heute etwas länger" hilft wenig. „Wir hatten einen Notfall, deshalb verschiebt sich alles um etwa eine halbe Stunde" hilft sehr.
• Sie nennt eine Größenordnung. Menschen ertragen Warten deutlich besser, wenn sie wissen, wie lange. Auch eine ungenaue Angabe ist besser als keine.

Legen Sie fest, wer das macht und ab welcher Verzögerung. Zwanzig Minuten Rückstand ist eine brauchbare Schwelle. Ohne feste Zuständigkeit passiert es genau an den Tagen nicht, an denen es am nötigsten wäre.

Der Moment, den fast alle unterschätzen

Es gibt einen Augenblick, der über den Gesamteindruck stärker entscheidet als jeder andere: das Verlassen der Praxis. Was in diesen letzten dreißig Sekunden passiert, bleibt hängen.

Wenn jemand mit einem Rezept in der Hand geht, ohne zu wissen, wann er wiederkommen soll, oder wenn er am Tresen warten muss, während telefoniert wird, überschreibt das eine gute Behandlung. Umgekehrt kann ein freundlicher Abschluss einen mittelmäßigen Termin retten.

Praktisch heißt das: Der Abschluss gehört zum Ablauf. Wer die Praxis verlässt, sollte wissen, was er tun soll, wann er wiederkommt und woran er sich bei Fragen wenden kann. Das kostet zwanzig Sekunden und ist der letzte Eindruck.

Was Sie sich sparen können

Manches, was unter Patientenservice läuft, kostet Geld und bewegt wenig:

• Renovierung des Wartezimmers. Ein schöner Raum macht Wartezeit nicht kürzer und wird in Bewertungen kaum erwähnt.
• Kaffeeautomat und Zeitschriften. Nett, aber niemand kommt deshalb wieder.
• Zufriedenheitsbefragungen ohne Konsequenz. Sie erzeugen Erwartungen, die dann enttäuscht werden. Wenn Sie fragen, müssen Sie danach etwas ändern und das auch sagen.
• Schulungen zu Freundlichkeit. Bei einem überlasteten Team behandeln sie das Symptom und nicht die Ursache.

Die Website als Servicekanal

Vieles von dem, was Patienten als Service erleben, entsteht vor dem Besuch. Klare Öffnungszeiten, eine ehrliche Angabe zur Erreichbarkeit, ein Weg für Termine und Rezepte, eine verständliche Anfahrtsbeschreibung samt Parksituation, und Antworten auf die Fragen, die wirklich gestellt werden.

Das ist unspektakulär, wirkt aber direkt auf drei der vier Punkte, die in Bewertungen auftauchen. Wer online alles findet, ruft nicht an, wartet nicht in der Schleife und kommt vorbereitet.

Ein Detail, das oft fehlt und viel bewirkt: eine ehrliche Angabe zur typischen Wartezeit. „Bitte planen Sie 30 bis 45 Minuten ein" wirkt weniger abschreckend als gedacht und verhindert die Enttäuschung, die aus einer falschen Erwartung entsteht.

Wie Sie das messen, ohne eine Befragung zu starten

Drei einfache Quellen genügen, und alle drei haben Sie bereits:

• Ihre Bewertungen. Lesen Sie die letzten zwanzig und zählen Sie, worum es geht. Das ist die ehrlichste Rückmeldung, die Sie bekommen.
• Ihr Team. Fragen Sie, worüber sich Patienten am Tresen beschweren. Die MFA hören alles, was in keiner Bewertung landet.
• Die Anrufgründe. Eine Woche Strichliste zeigt Ihnen, welche Information auf Ihrer Seite fehlt.

Wenn eine Beschwerde direkt bei Ihnen ankommt

Beschwerden am Tresen oder am Telefon sind unangenehm und gleichzeitig die beste Gelegenheit, die Sie bekommen. Wer sich direkt beschwert, gibt Ihnen die Chance, es zu klären, statt es online zu tun.

Bewährt hat sich ein einfacher Ablauf, den Sie mit dem Team einmal besprechen sollten:

1. Ausreden lassen. Nicht unterbrechen, auch wenn der Vorwurf unberechtigt ist.
2. Das Anliegen wiederholen. „Wenn ich Sie richtig verstehe, ging es darum, dass..." Damit fühlt sich der Mensch gehört, und Missverständnisse klären sich oft schon hier.
3. Nicht rechtfertigen, sondern einordnen. Eine Erklärung ist keine Entschuldigung und keine Verteidigung.
4. Etwas zusagen, das Sie halten können. Und sei es nur ein Rückruf am nächsten Tag.
5. Weitergeben. Beschwerden, die niemand erfährt, verändern nichts.

Wichtig ist der letzte Punkt. In vielen Praxen bleibt eine Beschwerde bei der Person am Tresen hängen, weil es keinen Weg gibt, sie weiterzugeben. Ein Zettel und eine feste Ablage genügen. Einmal im Monat draufschauen zeigt Ihnen Muster, die in keiner Bewertung stehen.

Der ehrliche Selbsttest

Rufen Sie an einem Dienstagvormittag in Ihrer eigenen Praxis an, ohne sich zu erkennen zu geben. Suchen Sie danach auf Ihrem Handy die Antwort auf drei Fragen: Wann haben Sie offen, wie bekommt man ein Folgerezept, wer vertritt Sie im Urlaub.

Wenn eine der drei Antworten länger als eine Minute braucht oder Sie nicht durchkommen, wissen Sie, woran Sie als Nächstes arbeiten. Und Sie wissen es genauer, als jede Befragung es Ihnen sagen könnte.

Machen Sie den Test einmal im Halbjahr, am besten an einem Montagvormittag, also dann, wenn am meisten los ist. Ihre Praxis an ihrem schlechtesten Tag ist der Maßstab, an dem Sie gemessen werden, nicht die an einem ruhigen Donnerstagnachmittag.